当下“过度管理”这个话题被业内广泛关注。有人认为该“去管理”，也有人继续歌颂管理，意见不一，争执不休。实际上，剖开这些论调的外壳，发现他们其实说的是同一个问题: 管理的成本和成效。这是一个很有实际意义的话题。

本文就此略微展开辨析：管理的任务应该是什么？“过度管理”与“去管理”的危害、采用什么样的管理模式才有效。

一个公司的精力，毫无疑问应该更多聚焦在经营活动上，要把各级员工解放出来，让他们腾出精力来，从事产品、技术、营销这些工作，从而赚钱盈利发展，实现公司目标。而管理的手段模式，必须能实现这个目的，即：解放/激发生产力，获取效益价值。

这才是管理的要义，也是管理活动的核心责任，任何偏离这个目的的管理都是无价值的空耗资源，就是成本大于成效。

具体到管理工具的运用，是在于使组织运行规范化、高效化，使各级干部从杂乱无章的部门团队纠缠中解放出来，从事更有价值的实际创造工作。

管理不可过度，也不可忽略。

过度的管理，带来的是成本增加和效率的下降，形式主义增加。忽略管理，则会使工作杂乱无章，同样会让经营效率低下。有效的管理必须是与组织业务活动融为一体，驱动企业业务发展。

管理与业务，是发动机与车身的关系，是机油与齿轮的关系。

管理模式/工具的选择使用在不同企业是不同的。中小企业不必“大而全”，大企业也没法“小而精”。

中小企业搞“大而全”(比如动不动上各种“体系”)，就是“过度管理”，会占用业务活动的人才物资源，过度耗费企业精力在支持活动上，拖慢本该灵活的“小船”，得不偿失。中小企业只要理顺些基本的管理功能，让企业机器“跑得顺、跑得快”即可。

要做到这些，中小企业只要做好几样基础管理即可: 薪酬结构、目标计划、业绩考评、培训机制、小型的OA和ERP、行业要求贯标的质量体系等。这些都不复杂，基本能系统地串起公司所有工作，也能直接关联公司和员工的目标和利益诉求，投入成本也可控。

至于其他的诸如战略规划、流程再造、文牍而无效的各类体系，实在不必要，也不经济(节约就是利润，有木有？尤其对于恨不得一分钱掰成两个花的小企业家们)。至于一些为了商业目的而夸大鼓吹这些模块作用的，另当别论(而且一般这些工作在前述的工作中多少都会兼做到)。

中小企业，战略方向老板有数、流程也没复杂到严重影响工作、繁杂的体系文件只会把有限的人力时间扯进去……搞这些实在是作茧自缚，不务正业，偏离做企业的方向了。

反之，大企业管理也没法“小而精”。船大了，各类子系统必须高效配合，这就需要有严密的指挥控制系统，来协调每个子系统的工作，企业的巨舰才能稳定高速航行，且不偏离航向。如果是个航母编队(比如大型集团公司)，则拱卫舰队的单元更庞多复杂。

而协调管控这么多复杂单元的机制(也就是管理系统: 组织结构、体系流程制度、集团管控机制等等)，必须标准、清晰、系统，剔除对个人能力的依赖。大型组织必须靠系统管理。

大型组织管理，过于追求简单，同样会得不偿失。用带一个班10个兵的方法来指挥一个几万人的集团军，表面上简单了，实际上更杂乱了，能形成战斗合力么？大兵团作战，用游击队的方法来指挥，土八路也知道行不通。得讲究战略战术、系统的协调配合、高效的指挥链、严格的条例纪律、孙子兵法等等。

所以，对大型企业来说，过分简单就等于没用，必须用系统管理释放、激发生产力。比如华为(为什么总是华为？一个把业务打造成全球帝国的公司，一个把管理实用主义发挥到近乎理想化的公司，一个把管理和业务结合到如此有效的公司，而且他还在不断完善，你有什么理由不敬佩？)。

管理就是要出成效，否则，就是成本负担，就是管理无能。

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